2024年的經濟目標，內需和消費仍是重中之重。
去年，吳曉波老師發文，提出了消費池需具備的幾個條件，總結起來是：第一，規模達到5萬億元；第二，符合產業或消費升級的趨勢；第三，牽一發而動全局。
盤一下，如今符合三個條件的，似乎依然只有房地產、汽車產業以及由家居、家電、家裝構成的“三家”產業。如今火爆的人工智能，盡管前景巨大，但尚未落地。
今年，這三大行業出現了一些利好，也出現了一些變數。
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先說房地產市場。除了政策對房企融資放寬和支持，老舊小區和城中村改造、保障房和廉租房建設、保交樓三线同時進行，是一個撬動萬億需求的大工程。然而，商業地產持續低迷，商場空置率仍逐年遞增，承載居民消費的場所陷入掙扎。
第二，家電、家裝、家居“三家產業”。“三家”產業的需求，一方面是由城市更新和保交樓帶來的，另一方面是由改善型消費帶來的。
汽車產業，尤其是新能源車不用多說，2023年新能源車滲透率已達到34.68%，並進入“肉快分完，只剩湯”的階段：整車制造的格局基本已定，但像車機芯片、线控底盤、傳感器等零部件領域都有重塑的可能性。
新能源車制造
同時，車企的市場份額爭奪和價格战仍將繼續，一定程度上會刺激消費者的購車欲望。由此看來，汽車依舊是促消費中“全村的希望”。
無論如何，2024年宏觀經濟的需求端仍需看得見的“三大件”來撬動。
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內需和消費是一個很宏觀的詞，但是在微觀層面，卻是每個普通人真實的生活百態。
如何讓更多的人去商場購物，去更新出行方式，去改善生活，其實並不是國家的刺激政策或小恩小惠就能立竿見影的——至少在行爲學中，洞察需求和消費決策是一個復雜的活兒。換言之，消費這件事，最終還是要依靠企業在商業模式和營銷上的創新。
因此，從政策的層面看，是刺激這三個產業的需求，引導人們去消費；但在這之下的商業世界，研究的卻是如何獲得消費者流量，並最大程度實現轉化。
這幾年行業的普遍做法是：整合消費者流量，即行業和行業之間流量的交換。一時間，“聯名跨界”似乎成了靈丹妙藥。當然，流量的整合也發生在“三大件”中。
最典型的就是商業地產和汽車一起發起的“圈地運動”。
從2013年特斯拉在北京芳草地开設首家門店开始，新能源汽車品牌紛紛搶佔二三线城市核心地段的購物中心。據統計，其總數已佔新能源汽車渠道網點1/3以上。
新能源汽車在商場內展示銷售
跨界能夠實現的原因在於，車企想獲得商圈客流和增加曝光度及展示品牌形象，商場面對較高的空置率和不斷下滑的租金，也非常歡迎一些酷炫且自帶流量的造車新勢力。
然而，這一模式的开創者特斯拉卻先不玩了。從2022年开始，特斯拉开始了一波集中關店，僅保留少部分客流量大的中心店，轉而不斷向租金相對便宜的外圍商圈擴展，設立更多4S店形態的網點，以提高體驗和首付能力。
之後，不少車企也撤掉固定的體驗店，取而代之的，一方面是移動展台和快閃店，另一方面是傳統經銷體系的“回歸”，像小鵬、蔚來、極氪等新能源車品牌先後擴大經銷商的招募。
有一些商場調整了思路，嘗試過新的整合模式：把新能源車品牌集聚起來，打造成一個“汽車集市”。比如北京合生匯的五樓，匯集了主流的新能源車品牌，相當於是一個小型車展，消費者不用費勁四處跑，車企獲得了更集中的流量，租金更低了。商場也可以將一些邊緣地段，如中庭整合起來，以提高土地利用率。
北京朝陽合生匯的新能源汽車展廳
但這並非最優解。從最早的汽車銷售漏鬥來看，一家單店銷量=進店量×留資率×試駕率×成交率，如果跨界的新模式沒有在這四個節點上進行優化，解決轉化問題，最後大概率會被品牌拋棄。
商業地產和汽車“聯名跨界”的模式似乎漸行漸遠。原因無非兩點：汽車畢竟是低頻高價品，對於商場而言，流量遠不如星巴克或網紅餐飲等高頻低價品。而汽車品牌經歷了吆喝期後，便會務實起來，更加注重成本和投資回報率。
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事實上，這還涉及一個更深的問題：商業地產和汽車看似是流量互換，但兩者實際上是獨立和割裂的。
盡管商場流量大，但客群實際上和購車客群並不相匹配。一個消費者在商場喫過晚餐，捧着一杯奶茶就能拐進一家店，看車確實很方便。但是，試圖把新能源普及給一個路人的時代其實已經結束了。
大多數情況下，买車是一件慎重的事。不少汽車經銷商表示，許多購車者基本在事前就做過大量攻略或早已有意向車型，進店大都是衝着深度試駕體驗和砍價來的。
選購汽車的消費者們
然而，商場空間局限，難以爲走進體驗店的真正潛在用戶，提供類似試駕的深度體驗的場景。更致命的是，沒有一套數字系統將二者鏈接起來。
所以，流量和場景不僅需要更進一步的整合，理性的消費者更需要深度的體驗，“跨界”模式也有待創新。
2024年，有兩家企業做了一場新模式的試驗。
一家是建發汽車，它是廈門建發股份的子公司，已有23年的經營史。建發汽車主營業務是高端車和豪華車經銷代理，旗下有賓利、保時捷、路虎等22個品牌；一家是紅星美凱龍，它是家居賣場的龍頭，擁有400多家商場，相當於宜家經營總面積的6倍以上。
紅星美凱龍近幾年頗爲坎坷：疫情對线下賣場的衝擊，疊加线上平台的影響，如何做品類差異化和場景創新，成了一道現實難題。
建發汽車做豪華車代理，受到的衝擊相對做入門剛需乘用車的經銷商小，但近幾年裏，憑借資金和自有供應鏈物流優勢，建發汽車开始在金融、保險、二手車、汽車出口布局，謀求從經銷商向全鏈服務商轉型。
而這一合作新模式便是，兩家聯手打造一個“π空間”。簡單來說，就是在每個紅星美凱龍的商場裏，規劃一萬平方米的空間，專門做展廳，尤其是汽車展廳，實現十多個汽車品牌的聚合。
你可能會問：這和之前的汽車集市模式不是差不多嗎？
這個模式的特殊之處在於場景和流量匹配。
紅星美凱龍的優勢在於空間，廣場和地下停車場，可以集銷售、交付和售後服務三個模塊爲一體，每個模塊既相互獨立，又協同運營。因此當消費者進入π空間後，可以進行多個品牌的體驗和深度試駕。
其次是解決商超和購車客群不匹配的問題。紅星美凱龍的消費者以高淨值、新中產，以及新婚家庭爲主。一般而言，有裝修需求的人大多爲新婚或置換改善，同時會有強烈的購車意向，這和長期經營高端車的建發汽車的用戶群體高度匹配。
值得一提的是，新空間不僅具備普通商場的休闲功能，在汽車展區旁另設一個展區，家裝、家居、家電都整合在一個空間裏，基本上以展示和銷售家用電梯、智能穿戴、掃地機器人等高端生活電器爲主，而商場頂樓，則被打造成一個家裝設計中心。
π空間 圖源：網絡
這意味着，5萬億的“三家”產業和5萬億的汽車產業疊加在了商業地產中——它或許是中國第一個整合了地產、汽車和“三家”產業流量的渠道模式。
不過，新模式還缺了最重要的一環。
早些時候，紅星美凱龍嘗試過獨立引進新能源汽車品牌集合館業務，雖然個別品牌已落地進駐，但並沒有形成規劃中的聚合場效應。而建發汽車的加入，在雙方業務優勢的互補下，這一痛點便有了解決方案。
從“π空間”的招商方案來看，目前建發汽車线上智能管理系統，涵蓋“洞見”智慧決策平台、建發汽車大會員數字化體系解決方案、二手車流通全鏈路數字化交易平台和私域運營。
其實從2008年开始，建發汽車便自主研發CAM系統，實現了車輛、金融、保險等22項管理；2012年建立汽車經銷商第一個BI系統，可見數字化基礎深厚。而建發的另一大能力是私域流量運營，目前已爲旗下13個豪車品牌賦能，客戶轉化率是行業2倍以上。
這意味着作爲中國汽車百強零售商，建發汽車沉澱了30萬高端客戶資源，這些用戶數據將和紅星美凱龍的會員體系互通，並實現多渠道的引流和運營。
總的來說，新模式集合了三個條件：整合跨界渠道的流量，流量之間能匹配或者互補，在一套數字系統裏打通流量。再憑借建發汽車的供應鏈資源和紅星美凱龍的網絡，模式一旦在一兩年內跑通，復制就不是難題。
這也讓建發汽車和紅星美凱龍信心滿滿：一個要做汽車產業優秀的綜合服務商，一個要成爲最大的新能源連鎖平台。
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2024年的中國消費市場就像是一個魔方，它的四個面分別是地產、汽車產業、“三家”產業，以及那個未知的X，它有可能是文旅，有可能是加速的人工智能，也有可能是一個突然冒出來的潮流。
總之，一個理想的狀態是，魔方的四個面相互交錯，相互影響，創造出無限的可能性。而那個把玩魔方的，既是宏觀政策的操盤手，也是推動商業和營銷模式進步的創新之手。
標題：中國消費市場需要一個“流量魔方”
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