“坦率地說，如果不設置貿易壁壘，中國車企幾乎會輕易擊敗世界上大多數其他汽車公司。”
1月25日，爲了給不及預期的特斯拉四季報提供一個合理解釋，馬斯克再次語出驚人。
季報顯示，特斯拉的交付量同比增長了38%，但營收僅增長了3%，數據的反差讓投資者信心一落千丈，特斯拉股價一夜跌去了800億美元。
馬斯克的解釋是，爲了與中國車企尤其是比亞迪競爭，特斯拉採取了大幅降價的策略來提振銷量，從而犧牲了利潤。
或許是想進一步證明自己的不易（和強大），他將中國車企再次放到了一個令人覺得近乎“捧殺”的位置。
*小巴注：捧殺。網絡用詞，指過分吹捧對方，使其驕傲而不再努力，以致不能成才。
這是兩個月前激進發言的後續，當時他說：未來全球車企10家，特斯拉第一，後面的9家是中國車企。
對視現實，中國汽車的全球爭霸之路才不過剛剛踩下第一腳油門，我們感謝馬斯克的好意，但遠沒到可以洋洋得意的時刻。
全球，我們處在哪個位置？
2023年《財富》500強中，上榜車企有23家，排在第一的是大衆，第二是豐田，上汽、一汽、廣汽、東風、北汽、比亞迪、吉利7家位列其中，只有上汽排進了前十。
與此同時，2023年全球汽車銷量榜上，豐田以1064萬輛位居榜首，實現“四連冠”。今年的榜上，比亞迪衝進了前十，爲列第九，這也是中國汽車首次衝進前十，2022年，吉利沃爾沃曾觸及第11名。
出海方面，2023年中國汽車出口量達到歷史性的491萬輛，同比增長57.9%，超過日本成爲全球第一汽車出口國。
縱向看，我們創造了紀錄，從2021年突破200萬輛，到2023年的接近500萬輛，飛躍驚人。
但橫向看，若放在歷史的坐標系裏，我們當下的情形與日本出海的兩個階段近似。
第一個階段是1967年。彼時日本超過德國成爲第一汽車出口大國，但直到1976年才憑借石油危機實現量的躍遷，日本汽車出口量達250萬輛，第一次超過本土銷量。
第二個階段是1998年。1980年代，日本與美國發生貿易摩擦，最終日本被迫接受“自愿出口限制”，1981年—1998年間，每年向美國出口汽車數量不能超過一定限額。
此時的日本車企，才算真正开啓全球化之路，數據顯示，1998年日本汽車的海外產能已經達到500萬輛，到2017年時，日本車企海外產能已接近2000萬輛。
無論對照哪個階段，中國汽車在全球化方面依然任重道遠。
若將汽車全球化比作一場大型賽事，當下中國賽區尚未分出勝負，最終是誰到全球賽場上與豐田、大衆、通用、福特、特斯拉等一衆企業掰手腕，還有待觀察。
但這一天也並不遙遠了。
在年終秀上，吳老師對2024年的其中一個預見是“汽車大战，大局初定”。
借這個機會，我們請了幾位專家學者，對於當下的競爭格局做了一個基本的摸排和解讀，他們將會爲你帶來以下信息增量：
1.以陣營區分，當前中國汽車行業的格局如何？
2.都說中國汽車2024年會很卷，具體會在哪些方面卷？誰會笑到最後？
3.在海外市場，我們到底進行到哪一步了？
讓我們繼續帶上好奇心和思辨欲，一起來探討下。
中國汽車業將會分爲哪些陣營，誰是扛把子？
余建約 建約EV預測創始人
四方力量，三個战場
中國汽車市場有四方力量構成：自主品牌、合資品牌、造車新勢力以及豪車品牌。
2024年是確定格局的關鍵一年，因此所有類型車企都會把握“最後的機會”：一方面，更多的競爭者會入場，如小米這樣的要趕末班車，合資車也會發力，傳統中國車企再不搏一把也要掛掉了。
從價格維度看，當前中國市場可分爲三個關鍵战場，包括10-20萬元市場，20-30萬元市場和30萬元以上市場，主要銷量在10-20萬之間，而20-30萬這個價位的市場的廝殺非常激烈，這在1月的銷量裏體現得尤其明顯——絕大多數車型的銷量都在下滑。
這個战場之所以激烈，就是因爲這裏聚集了所有的車企，傳統自主車企的高端、造車新勢力、合資車企的高端以及BBA爲代表的豪華車企裏的低端車型都在其中。
激烈的競爭，會加速格局的形成。
在燃油車的战場上，會進一步向頭部集中。
在10-20萬元战場，傳統自主品牌與合資車企會展开激烈競爭，但合資車企無法獲得新能源的增量。
傳統自主車企在接下來幾年，規模會快速增長。
比亞迪的銷量會衝擊400萬輛，其他頭部自主車企的銷量也會很快跨越200萬輛。
新入局的如華爲、理想等新勢力，在這塊的營收會到1000-2000億元人民幣左右，也將會在幾年內成爲巨頭，看得比較清楚了。
與此同時，腰部的企業的日子會非常艱難，銷量繼續下滑、經營狀況變得更差。
出海也是一個新战場，但在這個战場當下是以傳統車企爲主的。在這個領域，奇瑞、上汽還是很強，屬於第一陣營，其次是長城、長安、比亞迪、吉利等屬於第二陣營。
新勢力在這方面還是小打小鬧，暫時不會成太大氣候。
張津京 BT財經聯合創始人、CEO
智能車會分爲三個陣營
2024年，我判斷智能電動車會分爲三個陣營，它們分別是：純供應鏈陣營、以華爲爲代表的生態陣營和比亞迪爲代表的自研陣營。
自研陣營就是全資產，除了邊緣的配件用的是供應鏈的東西，其他都是自己的。奇瑞、吉利也有類似的能力，但做不到比亞迪這樣90%以上。
生態陣營是以華爲爲代表。
華爲系就是將自己的智能解決方案與其他傳統車企合作。值得一提的是，2022年華爲爲業界帶來了智能座艙，2023年帶來了智能駕駛，到2023年底又祭出了智能底盤，已經形成了三智方面非常完整的體系化能力。我認爲華爲系會是2024年整個新能源汽車市場特別重要的一個參與者，甚至是領航性的角色。
*小巴注：目前華爲和車企合作的主要模式，共分爲三種。第一種是華爲爲車企提供包括電機、電池管理系統等在內的智能化零部件，第二種是HI（huawei inside）模式，華爲和合作車企共同开發，車企搭載華爲的全套智能解決方案；第三種是智選模式，華爲深度參與到產品的研發、設計、渠道營銷、品牌運營等各項領域。這三個模式的主要區別在於這輛車“含華量”的高低。
相對而言，第三個陣營，即純供應鏈陣營會比較艱難一些。這裏包括剛殺進來的小米、蔚小理、零跑、長安等。這些高度依賴供應鏈技術的企業，只能开始進一步拼價格、拼服務、拼技術。
具體而言，就是第一，能不能拿出最好的價格，第二，能不能第一時間盈利，能不能第一時間走量。這都考驗着車企對於供應鏈的管理。
我們還可以更卷嗎？
曾航 軍武科技CEO，財經作家
卷資金能力
2024年，造車的資金門檻會進一步提高。
小米的SU7，雷軍說投入了100億，但到如今這些資金已經遠遠不夠了，有可能需要幾百億。研發的投入、智能化的投入，都需要更大量的資金才得以支撐。以智能駕駛爲例，比亞迪在這方面有短板，2023年招了好幾千人進行研發，這方面的人力成本是很高的；此外還有芯片、操作系統等。
而這直接會導致一些無法在後期持續投入的車廠會敗下陣來，或者放棄，或者只能同華爲這樣的企業合作。
周掌櫃 知名科技战略專家 欣孚智庫首席顧問
卷生態能力
汽車行業無論處於什么環境，都有兩個基本競爭維度：品牌勢能和規模銷量，以這兩個維度爲錨點，強者恆強，弱者淘汰。
在兩大目標之下，考驗的是四大手段，即卷生態、卷成本、卷軟件、卷出海，在四大手段之下，是各個單項能力各顯神通。
其中，“卷生態”大概率將成爲汽車行業的新基礎邏輯。“生態”大致有三類：
第一類是奔馳和寶馬共建充電網絡，與蔚來和長安、吉利合作的這類運營型生態合作，這一類也是強競爭下的新型競合關系；
第二類是上述華爲主導的智能軟件解決方案與大型廠商的深度合作，這類生態長期形成緊密關系，需要很好的利益分配和長期發展战略匹配；
第三類則是寧德時代、比亞迪作爲電池廠商帶來的陣營生態，簡單說就是用了誰的電池自然進入誰的生態。
因此，合縱連橫也是2024年的汽車行業核心趨勢之一。
此外，“卷生態”的另一個重量級玩家小米汽車即將加入競爭。智能電動車問界和小米品牌綜合战略能力還是領先“蔚小理”的。
余建約 建約EV預測創始人
卷技術與輿論
從車企內卷的維度來說，核心還是拼產品、拼技術、拼營銷、拼價格。
卷技術中，這在2023年底已經有一些端倪了。比如小鵬汽車和華爲在AEB（自動緊急剎車）上的這種競爭。小米進來後，我們可能會看見一些經常發生在智能手機領域的一些競爭方式，比如“跑分”——卷技術參數。
卷營銷中，一個可能會升級卷的部分是“輿論战”。在新媒體和流量爲王的邏輯下，企業與企業、個人與個人，彼此之間相互的攻擊甚至擦槍走火的情形會越來越多，也越來越激烈。與此同時，因爲流量集中在這裏，所有的媒體也都會被卷進來。
拼價格中，車企的運營效率指標就變得很關鍵。比如單車的制造效率，能不能從原來的3、40個小時，降到15個小時，此外還有單車研發效率、銷售門店的坪效、线索獲取效率等等。這需要對原有的運營體系進行大範圍的顛覆。
還有一個可能會卷的維度是創新。有些車企推出一些不同的車型品類、或者在某個痛點如ADAS主動安全等上發力，也可能形成自己的一個競爭優勢。
全球战場上，我們到哪一步了？
曾航 軍武科技CEO，財經作家
呼籲中國車企“抱團出海”
前段時間我去中東、東南亞轉了一圈，一個最深的感受是，日系車在海外的實際競爭力、它的競爭壁壘，比我們想象中的要強很多很多。換言之，說中國車要取代日系車，還是言之過早了些。
原因在於，一方面，日企在海外採取的是抱團作战的策略，不僅汽車去了，相關的物流公司、金融服務公司、零部件公司等都是一起過去的。
例如日系車在印尼的市場佔有率是95%，怎么做到的？其一，印尼是由一個個島組成的，地理上來說交通並不方便，而日本的財團就先把物流配套做了起來；其二，當地人收入不高，日企就提供金融貸款來幫助他們买車；其三，零售方面，4S店也是一起出海。
在沙特也有類似的情形，汽車零部件方面，日系車一天可以送三次貨，而中國車一星期才能送一次，這意味着從售後來看，买了中國車的體驗和买了日本車的體驗相差非常得大。
在此我也有個呼籲，在這個階段，呼籲中國車企們在“卷出海”的時候，一定要抱團出海，不要相互拆台、相互壓榨，可以借鑑日本在本地化、抱團出海等各方面的成功經驗。
另一方面，我們現在談中國汽車出海，一部分指的是出口量數據增長很快，這其中有幾個特殊原因，一個是出口俄羅斯貢獻了20%左右的增量，另一個是由於疫情導致的芯片荒，國外的車廠出現斷貨，中國車得以補位。
汽車消費是一件很綜合的事情，买只是第一步，還有維修、售後保養等一系列問題。
從產品的生命周期看，海外消費者對中國汽車的使用還停留在初期階段。只有當大量的人开過中國車、換過中國車、修過中國車，完整地走完這個循環以後，我們才能明確認定中國的汽車是真的走出去了。
一個很直觀的指標就是，當我們前往其他國家，有一天發現，那裏滿大街看到的都是中國的車和中國的4S店，這就說明我們真的成功了。
在這樣的背景下，我認爲還是要更謹慎一些，要“居安思危”。當然，一個不可否認的事實是，中國車的質量真的越來越好了，我們在智能化、電動化方面又有領先優勢，這會是未來一個很大的助力點。
從地域範圍看，東南亞的機會很大，其次是南美、中東。
周掌櫃 知名科技战略專家 欣孚智庫首席顧問
卷參考華爲，出海成效至少還需看5年生態能力
出海的車企，需要滿足5個基本能力：
第一是跑馬圈地的能力，即本地化制造能力，比較典型的就是比亞迪，在巴西也好、匈牙利也好，都是以本地建廠爲前提的；
第二是本地化品牌能力。以此前華爲爲例，華爲出海歐洲的時候，就有很強的品牌本地化能力，具體而言，它需要知道在哪投廣告、投廣告的投入產出比等；
第三是渠道的本地化能力，是开專賣店還是和代理商合作等；
第四是服務的本地化能力，汽車產品的售後怎么做、救援怎么解決等；
第五是政府關系方面。不同的國家有不同的政府運作模式，也面臨各種社會團體、NGO的壓力，還有工會等社會關系，這都需要企業有足夠的團隊和意識去維護和解決。
還是以華爲全球化爲例，從建成到落地，至少需要3年左右時間；從銷售到進入主流品牌，又需要兩年的時間。以此爲參考，中國汽車品牌出海要卷到一定成效，至少需要的5年時間。
標題：中國車企莫要被馬斯克捧殺了
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