歐洲有一家名爲 ClearSpace SA 的公司，總部位於瑞士，主營業務是在軌服務和太空碎片清除。
2019年，ClearSpace SA獲得了歐洲空間局空間安全計劃的碎片清除項目合同。按合約，公司將於2026年搭載Vega-C 運載火箭，去清除一顆織女星次級有效載荷適配器 “VESPA”。
據說公司的產品ClearSpace-1 將如一個擁有四臂的 "太空爪"，把 VESPA抓住， 並將其引回地球大氣層，然後通過大氣摩擦將其摧毀。
有點科幻色彩是吧？不過咱們今天要聊的不是這家“科幻”的公司，而是它背後的中國投資方——爽資本（Happiness Capital ） ，一家既前衛又老派，有點理想主義的家辦，投項目的標准都在名字上了——夠不夠“爽”。
說它前衛，是因爲爽資本的投資案例，都充滿了未來感。除了上面這家要去清除太空垃圾的公司外，還包括要用食物殘渣來生產替代皮革的公司TômTex Inc.、用空氣和電力來生產蛋白質的公司Solar Foods Oy。說它老派，是因爲它的母公司至今已有130多年歷史，而且主業還是非常傳統的醬料行業。說它理想主義，是因爲它將“是否爽”作爲投資標准之一，不僅考察財務回報，還考察企業能否幫助世界更快樂。
這家低調的機構，在中國市場顯得格外特立獨行。如果說誰在真正踐行ESG投資，它肯定屬於其中之一了。
追求爽回報，誰是爽資本
那么爽資本到底是誰？
它的名字不爲外界熟知。但它的母公司，各位一定非常熟悉——香港著名蠔油生產商李錦記。爽資本就是李錦記旗下CVC。
2017年，李錦記第四代成員、無限極創始人李惠森，創辦了爽資本。這是一家總部位於香港，投資遍布全球的風險投資機構。
這家機構最大的特點就是它的名字——“爽”。它涵蓋了該機構獨特的投資策略：不單追求財務回報，更重要的是追求“爽回報率”，將幸福作爲一種投資策略來篩選公司。
用爽資本官方話術表達就是，“經濟回報和幸福回報同等重要。我們的目標是將‘幸福 ’作爲一種投資趨勢加以推廣，以推進我們共同創造一個更幸福世界的使命。”
比如在剛剛成立之時，爽資本就發起了一項旨在通過全球行動來共創更快樂世界的“爽挑战”，並設立了100萬美元的投資金額。
最終，來自英國致力於幫助落後鄉村和農民，用互聯網獲取農耕信息的WeFarm項目，和來自坦桑尼亞的智能廢舊品醫療保險項目分別獲得了2.5萬美元和3.5萬美元的投資資金。
這兩個項目一個在歐洲，一個在非洲；一個服務農業，一個服務基礎醫療。看上去都不是能夠拿到豐厚回報的案子。不過卻得到了爽資本的青睞。正如爽資本所提出的，他們的投資不限制行業、不限制階段、不限制地理位置，甚至在退出時間上也十分靈活，沒有固定要求。只一點是考察的重中之重：夠不夠爽。
我們在开頭提到的太空垃圾清除項目，爽資本在投資後就向外界評價說，“幸福不僅僅屬於地球，我們相信，憑借Clear Space讓太空更具可持續性的使命，可以在地球外爲所有人共同創造一個健康快樂的環境。”可見，健康、快樂、可持續發展等詞匯，都是“爽”的內涵之一——社會價值的屬性拉滿了。
不過就像前幾日《華爾街日報》將ESG列爲“美國企業界的最新髒話”一樣。對於以“爽”爲標准的投資策略，是否又顯得過於主觀且難以獲得回報呢？
爲了把“爽不爽”變爲一個可觀測的客觀緯度，爽資本發明了名爲“爽回報率（Happiness Return）”指標。
這是一種借鑑影響力投資的方法指標。2021 年爽資本與美國社會企業家精神和影響力投資領域的專家Jed Emerson、SVT 集團和 60 Decibels 公司等合作开發了爽回報率。在影響力投資的基礎上，發展出計算爽回報率的方法。按照“BCorpsCN共益企業”的介紹，它大致分爲5步：
1、確定企業有哪些主要利益相關方。
2、對利益相關方按權重排序。
3、識別企業可能爲利益相關方帶來正面影響（或改善負面影響）的境況，並根據對不同利益相關方的影響程度確定對應的權重和影響因子。
4、識別上述境況爲利益相關方帶來的體驗，同樣根據對不同利益相關方的影響程度確定權重和影響因子。
5、通過訪談、調查和研究對利益相關方進行調查驗證，確定企業對每個利益相關方的“爽”值有多大影響，並與同行進行對比，計算得出最終的爽回報率。
這看上去，確實將抽象的“爽”盡可能地變爲了可觀測的指標。根據爽資本接受“BCorpsCN共益企業”採訪時對外披露的數據，“除了獲得與市場上同期基金相若的財務回報，爽回報達到了 1.30（這一數據的具體測算細節未披露）。”
而據公开資料顯示，截至2023年7月，爽資本投資了超過60家初創公司和30支創投基金。其中被投的VC涉及中國、歐洲、美國、以色列等國的機構。像美國的Happiness Ventures，歐洲的Epidarex，以色列的OurCrowd，中國的心元資本等都有其注資。
千億家族的成長祕密
爽資本如此“任性”，至少有兩個原因。一是背靠中國最富有的家族，擁有雄厚的財力。
雖然李錦記不是上市公司，不能准確得知公司的經營情況，但此前有機構測算，李錦記的全年營收大約在700億左右。而且《2023年胡潤全球富豪榜》顯示，李錦記家族坐擁1350億人民幣財富，排在全國第16位。不需要對外募資，更不需要爲LP服務，爽資本自然能夠按照自己的意志進行投資。
當然，有錢不是最根本的原因。畢竟中國資產超過10億美元以上的超級富豪多達969位，位列全球第一（2023胡潤全球富豪榜顯示，全球共3112人資產超10億美元），但鮮有如此特殊的家辦或CVC。
第二個原因或許更爲重要：“思利及人”的獨特家族文化，促使爽資本做出與衆不同的選擇。
關於這一文化信條，有一段故事。話說上世紀李錦記的掌門人李文達，曾台灣偶遇一位書畫先生，兩人一見如故，先生提筆寫下四條字幅，其中一句爲“修身豈爲名傳世，作事惟思利及人”。
這讓李文達深有感觸。在他看來“作事惟思利及人”這句話與既是家族和睦之道，又是企業經營之法。因此便將“思利及人”四字裝裱起來懸於辦公室。逐漸成爲李錦記核心價值觀。
如果再了解一下李錦記的發展史。就會發現李文達對這四字感觸之深，或許也與之前家族內部的分裂有關。
和所有家族企業都面臨“繼承者之战”類似，李錦記家族在上世紀70年代和80年代也經歷過兩次大分裂。
第一次是，李錦記創始人李錦裳將股權分爲三份，均分給長子李兆榮、二子李兆登、三子李兆南。
但後來，兄弟合夥的企業模式因3人在战略上的分歧而陷入分裂。這場爭端持續到1972年，老三李兆南在其子李文達的支持下，施行MBO與反收購，以舉債460萬港元收購了其他人的股份而落幕。
第二次是，李兆南其子李文達接手公司後，與其弟李文樂一起管理。但不久李文樂與李文達之間又由於企業的發展方向而產生了重大分歧。
到了1986年，李文達不得不大量舉債，以8000萬港幣價格收購弟弟李文樂全部40%的股權。
以上兩次分裂最終都以一方收購另一方的形式，較爲體面地維護了家族企業的統一。但是在兩次過程中，李錦記都元氣大傷，而且兄弟感情也徹底破裂。
創業維艱，篳路藍縷。種種坎坷、歧途，或許讓李文達愈發意識到家族精神、企業文化對於團結的重要性。於是“思利及人”——創造財富、惠及他人，就成爲了李錦記持續奮鬥、團結互助的精神武器。
當然在企業和家族不斷發展中，李家還做出了一系列的制度安排。公开資料顯示，在2003年李錦記設立最高權力機關——家族委員會，通過集體投票來做出重大決策，而不再單獨指定繼承人。
家族委員會下面又設立家族辦公室、家族基金、家族學習與發展中心等等。並且制定了與之配套的李錦記家族憲法……總之一句話：李錦記家族的文化傳承和制度安排，最大限度保障了家族的長遠發展。
要知道在殘酷的市場中，做成一家擁有40年歷史的大企業並不容易，而要讓一家超過百年歷史的家族企業基業長青更是難上加難。李錦記成立至今135年，算得上是中國歷史最悠久的家族企業之一。
而至於追求“爽”，則是“思利及人”的文化投射了。於己而言，它是自我驅動、永遠創業的祕訣；於他人而言，是兼顧社會價值的利他精神。所以當爽資本看中“爽回報率”，李錦記家族相互問候“你今天爽嗎？”的奇怪問題時，也就變得不那么難以理解了。
標題：中國千億富豪，辦了一家“奇葩”CVC
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